持 IT 子公司球團特殊性
NPB 母公司傳統,以本業是新聞、鐵道、食品、電機等不同業界大企業為中心。但 2005 年樂天設東北樂天金鷹,2011 年 DeNA 買橫濱 DeNA 灣星以後,IT 系企業持球團模型定型。兩社本業是網路服務、E 商務、遊戲、金融科技等,跨數位領域全般。此母公司特性,給球團經營直接影響。兩球團活用母公司科技基礎,可加速數位領域戰略。觀戰體驗數位化、球迷數據統合管理、收益化多樣化等,傳統母公司模型實現困難施策,IT 系母公司可實現。
觀戰應用與票販售統合
DeNA 與樂天,在觀戰應用開發與運用先其他球團。買票、觀戰中提供資訊、買商品、賽後看精華等,構築可以一個應用完結球迷觀戰體驗整體機制。對票販售,動態定價 (依需求變動價格) 導入也早,運用最小化空席率同時最大化收益機制。此是 IT 系母公司持數據分析能力與平台運用 know-how 直恩。其他球團近年也進同樣投入,但初期投資與運用 know-how 差仍殘。觀戰應用非單純販售管道,成累積球迷行動數據基盤,生其活用將來戰略立案循環。
後援會與顧客數據統合管理
後援會運營,所有 NPB 球團行,但運營質有差。DeNA 與樂天,把母公司顧客管理 know-how 帶球團,整統合管理後援會員數據體制。把會員觀戰履歷、商品購買履歷、應用利用履歷、SNS 活動等橫斷分析,實施個別最佳化行銷。例,對買特定選手商品會員,優先通知該選手相關活動資訊等施策可能。此個別最佳化行銷,提高球迷滿意度同時,也寄與客單價向上。傳統母公司模型此水準顧客數據統合困難,成 IT 系母公司結構優位。
與 EC 網站統合 - 商品販售最佳化
樂天金鷹活用集團內 EC 平台樂天市場,效率化球團商品販售。樂天會員以幾擊購物可購商品,用樂天點支付也可。此給其他球團單獨 EC 網站難實現可用性與送客力。DeNA 也活用自社支付系統或 EC know-how,最佳化灣星商品販售。商品販售在球團收益占重要位置,在此領域優位生經營面大差。EC 統合效果,不只銷售增加,在累積球迷購買數據點也重要。購買數據成理解球迷嗜好材料,反映商品開發或活動企劃。
與其他球團收益結構比較
不持 IT 系母公司球團,近年也強化數位戰略。軟銀鷹活用軟銀本體通信 IT 力,但本業是通信,與純 IT 企業性格異。鬥士、鯉魚、巨人軍、虎、燕子、獅、龍、海洋、野牛各球團,母公司新聞、食品、鐵道、電機等多樣,但非 IT 專業。因此,在數位領域施策外部系統公司委託形多,與內製化 IT 子公司 DeNA、樂天生差。看收益結構,IT 系母公司球團數位收益比例比其他球團高,構築不只依存觀眾動員數收益結構。此成在觀眾不來場比賽 (雨天取消等) 也可確保收益強處。
DX 時代球團經營未來
今後 10 年 NPB,數位領域競爭更激化。觀戰應用、數據事業、媒體運營、球迷 CRM 等,所有需 IT 力領域。持 IT 子公司 DeNA 與樂天,在此競爭立先行位。另一方面,其他球團也進跟,軟銀摸與 Yahoo! 或阿里巴巴系服務連攜,鬥士強化與外部 IT 夥伴協作。NPB 整體也,以聯盟層級數位戰略 (如太平洋聯盟 TV 共通平台) 進化,有埋球團間差距動。球團 IT 子公司戰略,非僅 DeNA 與樂天優位談,也擔牽引 NPB 整體數位化進化角色。棒球內容與數位技術融合,將造下世代 NPB 收益基盤。