TBS 時代的低迷與 DeNA 收購的背景
橫濱海灣之星自 1998 年日本一以後陷入長期低迷。TBS 擔任母公司的 2002 至 2011 年 10 年間,進入 A Class (前 3 名) 僅 1 次。觀眾入場數逐年減少,2011 年橫濱球場平均入場已跌破 1 萬 5,000 人,情況嚴峻。球團經營虧損常態化,TBS 開始尋求賣出球團。2011 年 12 月,以行動遊戲事業急速成長的 DeNA,以約 65 億日圓收購球團。當時 IT 企業經營球團相當罕見,為職棒界帶來新風。DeNA 的南場智子社長宣示「把橫濱打造為日本第一的娛樂之都」,展開推翻傳統球團經營常識的改革。
資料驅動經營與組織改革
DeNA 最先著手的是球團組織本身的改革。為此,他們運用 IT 企業的 know-how,把售票資料、觀眾行為資料、社群網路上的球迷情緒分析等所有資料運用於經營判斷,建立起這套體制。傳統球團經營依賴「直覺與經驗」,DeNA 則設定 KPI、推動 PDCA 循環,導入科學化方法。特別值得一提的是基於球迷分眾分析的行銷策略。把入場者細分為輕度球迷、忠實球迷、親子族群等,展開針對各分眾的最佳化推廣。在球團人員招募方面,也不僅止於體育商業相關經驗者,更積極延攬 IT、行銷、娛樂業界人才,提升組織多元性。
橫濱球場的改革與球迷體驗的更新
在 DeNA 的改革中,最具體可見成效的就是橫濱球場的大規模整修。從 2017 年起分階段進行的增建工程,讓容客數從約 3 萬人擴增至約 3 萬 4,000 人。但其重點不僅止於座位數增加。包含 Wing 席與露台席等多元觀戰風格的新座位類別陸續導入。特別是名為「STAR SIDE」的高級區,作為附餐飲服務的高附加價值座位,翻轉了傳統棒球觀戰的概念。球場內餐飲也大幅革新,引進融合橫濱在地美食的多元菜單。透過這些做法,橫濱球場從「看球的地方」蛻變為「享受娛樂的場所」。2019 年年度入場數達到 228 萬人,是 TBS 時代的約 2 倍。
變革的成果與對日本職棒的啟示
DeNA 的變革在球隊成績面也展現成果。2016 年球隊晉級高潮系列賽決賽輪 (以 1 勝 4 敗敗給廣島), 2017 年達成睽違 19 年的日本大賽出場 (以 2 勝 4 敗敗給軟銀)。但海灣之星變革的本質,在於建構不受勝負左右的可持續球團經營模式。球隊墊底的球季,觀眾入場數仍未大幅下滑,正是球迷投入度深厚的證明。DeNA 模式也影響到其他球團。樂天、軟銀等以 IT 系企業為母公司的球團自不待言,以傳統企業為母公司的球團也開始投入資料運用與球迷體驗提升。橫濱 DeNA 海灣之星的案例,作為展現日本職業運動經營中科技與娛樂融合可帶來何等變革的先驅範例,未來仍將持續被參考。
在地化戰略與橫濱品牌的重建
DeNA 推動了將橫濱這座城市的品牌力融入球團經營的在地化戰略。2012 年入主後隨即強化與當地商店街及行政機關的合作，啟動將橫濱球場周邊的關內、關外地區打造為「BayStars Town」的活性化計畫。比賽日在球場外廣場舉辦美食節與家庭活動，為對棒球無興趣的族群也創造了到場動機。進一步與橫濱市營地鐵、京急電鐵推出聯名企劃，並派遣選手前往當地學校，讓球團滲透進市民的日常生活。這一系列舉措大幅提升了橫濱市民對球團的認知度與好感度，直接帶動門票回購率的上升。
球衣與球團視覺識別的全面革新
在 DeNA 體制下，球衣設計與球團的視覺識別進行了全面改造。配合 2012 年隊名變更，標誌與隊徽全面更新，從過去以深藏青為基調的設計轉變為以鮮明藍白配色為主的時尚風格。此外還導入每年推出限定球衣的活動策略，「YOKOHAMA STAR NIGHT」和「BLUE LIGHT SERIES」等冠名賽事中，分發給全場觀眾的特別球衣引起廣泛話題。限定商品的稀缺性刺激了球迷的入場意願，全場統一色彩的壯觀景象也在社群平台產生擴散效果。據稱球衣相關的商品銷售收入較 DeNA 入主首年已成長數倍。
二軍設施強化與選手培育體制轉型
DeNA 的改革不僅限於商業營運層面，更擴及選手培育基礎建設。2016 年大幅整修位於橫須賀的二軍設施「DOCK OF BAYSTARS YOKOSUKA」，擴建室內練習場並更新訓練設備。新設數據分析部門，導入以感測器測量投球轉速與揮棒軌跡並即時回饋選手的機制。球探體系也進行系統化，建構選秀候選人資料庫，從業餘階段就以量化方式評估候選人的身體素質與適性。這一培育方針的轉型提升了高順位指名選手在一軍站穩腳步的比率，形成自家培育主力增加的良性循環。農場改革為全隊的競技實力提升做出了貢獻。