16 球團構想的背景
NPB 的球團數自 1958 年以後，就固定為央聯、洋聯各 6 球團、合計 12 球團的形態。超過 60 年球團數毫無變動，與 MLB 在 1961 年以後從 16 球團擴張到 30 球團的軌跡形成鮮明的對比。MLB 以 1961 年洛杉磯天使與華盛頓參議員 (現德州遊騎兵) 的加盟為開端，又在 1969 年、1977 年、1993 年、1998 年分階段實施擴張，把主場據點鋪展到北美大陸的全域。16 球團構想之所以浮上檯面，背後有地方創生的觀點。也就是在沒有 NPB 球團的地區 - 四國、北信越、沖繩、南九州等 - 設立新球團，藉此推動地域經濟的活化與職棒在全國的普及。現在的 12 球團有 6 個球團 (讀賣、養樂多、DeNA、西武、羅德、日本火腿 ※已移轉北海道) 集中在關東，地理上的偏重相當顯著。此外，外界也期待選手出場機會的擴大，以及聯盟整體比賽數增加所帶來的收益成長。若增加 4 個球團，支配下登錄選手會增加約 280 名，對於以職棒選手為目標的年輕人來說，門戶也會隨之拓寬。在 2004 年的球界重組風波中，近鐵野牛與歐力士藍浪的合併成為現實，球團數的縮減一度帶著真實感。事態甚至發展成選手會決行罷工這種前所未聞的局面，最後由樂天完成新加入，12 球團體制才得以維持。這場危機讓「不該減少球團數，而是應該增加」的議論變得活絡，但此後 20 多年間都沒有新球團誕生。16 球團構想雖然反覆由政治人物與棒球評論家提倡，卻仍未走到具體的實現計畫。
候選都市與市場分析
新球團的候選都市，最常被提到的是靜岡、新潟、松山 (四國)、那霸 (沖繩)、京都、熊本等地。選定時會考慮人口規模、經濟力、與既有球團之間的地理平衡、球場的有無，以及地域的運動文化。以下整理主要候選地的條件。
| 候選地 | 市場 規模 | 球場的 現狀 | 主要的 強項與課題 |
|---|---|---|---|
| 靜岡 | 縣人口約 360 萬人 | 草薙、濱松等既有球場需要大規模改修才能符合 NPB 基準 | 位於東京與名古屋之間的地理優勢、多個新幹線車站。球場整備是最大的門檻 |
| 新潟 | 以縣為單位的廣域商圈 | HARD OFF ECO 球場 (容納約 30,000 人、有 NPB 主辦實績) | 阿爾比雷克斯新潟的成功讓地方對職業運動的理解很深。冬季的積雪是課題 |
| 四國 (松山等地) | 4 縣合計約 360 萬人 | 以縣為單位沒有符合 NPB 規格的常設主場 | 雖然有獨立聯盟的實績，但單獨一縣的市場太小，廣域營運是前提 |
| 沖繩 (那霸) | 縣人口約 145 萬人 | 作為春訓地的整備正在推進 | 棒球文化的扎根與觀光的連攜是強項。市場規模與前往本土的移動負擔是課題 |
| 京都 | 市人口約 145 萬人 + 觀光客 | 沒有符合 NPB 規格的主場球場 | 雖然有潛在的需求，但存在球場問題與鄰近球團 (歐力士、阪神虎) 的商圈競爭 |
不論是哪一座都市，是否具備足以支撐 NPB 球團的市場規模，都需要謹慎的驗證。NPB 球團的年度營運費用一般被認為在 50 億到 100 億日圓之間，穩定的母公司的存在因此不可或缺。從獨立聯盟的經營狀況也能看出，要在地方營運職棒的難度顯而易見，新球團的設立需要縝密的事業計畫與長期的資金調度展望。
通往實現的課題與展望
16 球團構想的實現面前橫著許多課題。第一是選手供給源的問題。即使在現在的 12 球團，也有球團在確保一軍水準的選手上感到吃力，一旦增加 4 個球團，選手品質的稀釋就難以避免。每年選秀中被指名的選手約 70 到 80 名，要從零打造 4 個球團份的戰力需要好幾年的時間。新球團勢必得依賴來自既有球團的分配選秀 (擴張選秀)，但很難想像既有球團會放手自己的主力選手。即使在 MLB 的擴張選秀，既有球團也用保護名單守住主力，提供給新球團的以替補選手與小聯盟球員為主。結果新球團在成立當初的幾年只能被迫低迷。第二是需要既有球團的同意。NPB 的規約規定新球團的加盟必須經過老闆會議的承認，要取得全部球團的合意並不容易。新球團的加入有可能分散既有球團的收益，尤其外界擔心轉播權費與周邊商品銷售的分配收入會被稀釋。在 2004 年的球界重組風波中，被議論的甚至是球團數的縮減，可見要對擴大形成共識是很高的門檻。第三是球場的問題。要建設滿足 NPB 基準的球場需要數百億日圓的投資，自治體的財政負擔很大。艾斯康球場 HOKKAIDO 的建設費據稱約 600 億日圓，即使活用了民間資金，要在地方都市實現同等規模的投資也並不容易。要克服這些課題，分階段的做法 (先 14 球團，接著 16 球團)，或是透過與獨立聯盟的連攜來強化選手的育成基盤，都是比較現實的方策。此外，把既有球團的二軍移轉到地方都市的農場改革 (2024 年起實施二軍的擴大) 也可能成為未來擴張的鋪墊。
NPB 的成長策略
超越擴張的是與非，NPB 的成長策略本身正受到質問。球團數的擴大並不是成長的唯一手段，既有球團收益能力的強化、國際展開、數位內容的充實等多角的做法同樣必要。MLB 在擴大球團數的同時，也藉由轉播權費的高漲與全球化展開大幅擴張了收益。其收益規模與 NPB 相差甚遠，球團資產價值方面的落差同樣明顯。不過 NPB 的機構與各球團都未公布聯盟整體的收益，比較時被引用的總營收與球團價值都只是外部推估。撇開數字的精確度不論，從市場規模與轉播權定價的差異來看，這道落差短期內難以填平。NPB 也可以透過向海外的賽事串流、亞洲市場的開拓、球場的娛樂化等方式，即使維持 12 球團也仍有很大的成長空間。實際上，像軟銀與 DeNA 這些由 IT 企業擔任母公司的球團，就靠數位策略大幅提升了收益。洋聯 TV 作為影音串流服務取得了成功，確立了以洋聯 6 球團的共同事業來分配收益的模式。球場的娛樂化也在推進，艾斯康球場 HOKKAIDO 併設了桑拿、溫泉與豪華露營設施，被設計成即使不是為了看球也會吸引來場者的複合設施。在國際展開上，MLB 每年都在海外舉辦開幕戰，相對地 NPB 的海外比賽仍然有限。定期舉辦與亞洲市場、特別是與台灣、韓國的交流賽，可望成為提升 NPB 品牌價值的有效手段。16 球團構想是思考 NPB 未來樣貌時的重要議論，但不該以擴大為前提，而是需要著眼於聯盟整體持續成長的策略性判斷。增加球團數並不是目的，應該在「如何發展日本的棒球文化、如何傳承給下一個世代」這樣的大願景之中，思考擴張的定位。
常見問題
Q. 職棒什麼時候會變成 16 球團？
尚未決定。截至 2026 年 8 月，NPB 沒有球團擴大的正式決定，仍停留在政界、財界與球迷之間的構想與提議階段。
Q. 為什麼會議論 16 球團構想？
背景是對地方創生催化劑的期待，以及 MLB 已擴大到 30 球團的對比。另一方面，選手的供給、收益性、母公司的確保這三道牆阻擋著實現。