「人氣中央、實力太平洋」結構不平等
在 NPB 歷史,中央聯盟與太平洋聯盟間存嚴重人氣差。擁讀賣中央聯盟獨佔地上波電視全國轉播,職棒 = 讀賣戰圖式長年定型。從 1970 年代到 1990 年代,日本電視讀賣戰轉播年間放送 100 場以上,常態記錄收視率超 20%。另一方面,太平洋聯盟比賽在地上波全國放送極稀。此露出差直連觀眾動員。1990 年代太平洋聯盟,平日夜場集少於 5,000 人觀眾比賽不稀奇。近鐵猛牛消滅 (2004 年),也是此結構不平等歸結。太平洋聯盟球團,即使作多強隊伍,沒媒體露出無法獲球迷困境。
太平洋聯盟行銷設立與配信戰略
轉機 2007 年,在太平洋聯盟 6 球團共同出資設太平洋聯盟行銷 (PLM)。PLM 最大功績,在一元管理太平洋聯盟比賽影像,構築獨自配信平台。2012 年本格啟動「太平洋聯盟 TV」,以月費制提供太平洋聯盟全比賽直播與檔案視聽。此戰略核心,在不依存地上波電視既存媒體基礎設施。中央聯盟苦地上波視聽率下降中,太平洋聯盟從一開始構築前提網路配信商業模式。後發逆有利。沒地上波既得權益,才能無躊躇採數位優先戰略。
內容戰略 - 超比賽轉播「娛樂化」
太平洋聯盟 TV 不止單純比賽轉播配信,是成功鑰匙。映選手素顏紀錄片、球迷參加企劃、與 SNS 連動精華影片配信等,積極製比賽外內容。特別 YouTube 頻道短精華影片,大貢獻獲年輕層球迷。沒看 90 分鐘比賽時間層,也可在通勤電車視聽 3 分精華。此「內容點心化」是過往電視轉播不可能方式。再者,經與各球團官方 SNS 帳號連攜,展開把選手個人個性推前面行銷。軟銀千賀滉大投妖怪叉指球影片、日本火腿新庄剛志總教練表演等,以「人」為軸內容病毒擴散,推升太平洋聯盟認知度。
中央聯盟對應遲 - 地上波依存代價
太平洋聯盟在配信事業先行,而中央聯盟對應遲。其最大原因,在各球團個別與電視台簽轉播權合約。讀賣與日本電視、阪神與朝日放送、毎日放送、中日與東海電視,每球團與不同媒體夥伴關係存在,作聯盟一括配信權管理困難。太平洋聯盟可把 6 球團影像權集中 PLM,正因地上波放送機會少才可能悖論結構。中央聯盟進 2020 年代終於各球團開始強化獨自配信服務,但作聯盟整體統一平台未實現。隨 DAZN 獲 NPB 全比賽配信權狀況變,但太平洋聯盟費 10 年以上築數位行銷 know-how 與顧客基盤,簡單追不上先行者利益。
觀眾動員逆轉 - 數字證明太平洋聯盟躍進
太平洋聯盟配信戰略與行銷改革成果,在觀眾動員數明確表。2000 年代前半中央聯盟 1 場平均觀眾數大幅超太平洋聯盟,但 2010 年代後半其差急速縮。軟銀在 PayPay 巨蛋每場動員 3 萬人以上,日本火腿在 2023 年開業 Es Con 球場北海道開拓新球迷層。樂天也以仙台為據點成功地域密著集客。另一方面,中央聯盟讀賣東京巨蛋維持安定動員,但地上波轉播收視率從 2000 年代超 20% 降一位數,經電視獲新球迷通路事實上不機能。「人氣中央」字眼,已是過去遺物。太平洋聯盟以配信與行銷築基盤,在球場觀眾動員、商品銷售、贊助收入皆縮與中央聯盟差,部分指標逆轉。
太平洋聯盟 TV 教訓 - 「弱者戰略」改業界
太平洋聯盟 TV 成功,含運動商業重要教訓。在既存媒體基礎設施不利立場太平洋聯盟,逆用其不利條件,以數位優先戰略創新市場。非在地上波電視「強者領域」戰,自造網路配信「新領域」。此結構,可說是商業破壞性創新典型例。既存勝者被既得權益縛無法動間,後發者以新規則開始遊戲。太平洋聯盟事例,成對日本職業運動整體模範案例,給 B 聯盟 (籃球) 或 J 聯盟數位戰略也帶影響。電視時代終,配信時代來。太平洋聯盟把其轉換點,在 NPB 中最早最正確捕。