'人气的央联，实力的洋联'这一结构性不平等
在NPB的历史中，中央联盟与太平洋联盟之间存在着严重的人气差距。拥有读卖的中央联盟垄断了地面电视的全国转播，职业棒球=读卖比赛这一图式长年固定。从1970年代到1990年代，日本电视台的读卖比赛转播每年播出100场以上，收视率常态性地超过20%。而太平洋联盟的比赛在地面波全国播出极为罕见。这种曝光差距直接影响了观众动员。1990年代的太平洋联盟，平日夜场观众不足5000人的比赛并不罕见。近铁野牛队的消亡（2004年）也是这种结构性不平等的结果。太平洋联盟的球团面临着一个困境：无论打造多么强大的球队，没有媒体曝光就无法获得球迷。
太平洋联盟营销的成立与流媒体战略
转折点是2007年，太平洋联盟6支球团共同出资成立了太平洋联盟营销（PLM）。PLM最大的功绩是将太平洋联盟的比赛影像统一管理，构建了独立的流媒体平台。2012年正式启动的'太平洋联盟TV'以月费制提供太平洋联盟全部比赛的直播和存档观看。这一战略的核心在于不依赖地面电视这一既有媒体基础设施。当中央联盟为地面波收视率下降而苦恼时，太平洋联盟从一开始就构建了以互联网配信为前提的商业模式。后发反而成为优势-正因为没有地面波的既得利益，才能毫不犹豫地采用数字优先战略。
超越比赛转播的内容战略-'娱乐化'
太平洋联盟TV的成功关键在于它不仅仅停留在比赛转播。它积极制作展现球员真实面貌的纪录片、球迷参与型企划、与SNS联动的精彩集锦视频等比赛以外的内容。特别是YouTube频道上的短视频精彩集锦，对获取年轻球迷贡献巨大。没有时间看90分钟比赛的人群，也能在通勤电车上观看3分钟的精彩集锦。这种'内容零食化'是传统电视转播无法实现的方式。此外，通过与各球团官方SNS账号的联动，展开了以球员个人魅力为核心的营销。软银千贺�的魔球叉球视频、日本火腿新庄监督的表演等，以'人'为轴心的内容通过病毒式传播提升了太平洋联盟的知名度。
中央联盟的应对迟缓-依赖地面波的代价
太平洋联盟在流媒体业务上领先的同时，中央联盟的应对却落后了。最大原因是各球团分别与不同电视台签订了转播权合同。读卖与日本电视台、阪神与朝日放送·每日放送、中日与东海电视台，各球团存在不同的媒体合作关系，使得联盟统一的配信权管理变得困难。太平洋联盟能将6支球团的影像权集中到PLM，恰恰是因为地面波播出机会少才得以实现的悖论性结构。中央联盟进入2020年代后各球团才开始强化独自的配信服务，但联盟整体的统一平台尚未实现。虽然DAZN获得了NPB全部比赛的配信权使情况有所变化，但太平洋联盟花费10年以上积累的数字营销经验和客户基础，已成为难以追赶的先发优势。
观众动员的逆转-数字证明太平洋联盟的跃进
太平洋联盟配信战略和营销改革的成果，在观众动员数上清晰体现。2000年代前半中央联盟的场均观众数大幅领先太平洋联盟，但到2010年代后半这一差距急速缩小。软银在PayPay巨蛋每场动员3万人以上，日本火腿2023年开业的ES CON Field北海道开拓了新的球迷层。同时，中央联盟虽然读卖的东京巨蛋维持着稳定动员，但地面波转播收视率已从2000年代的20%以上降至个位数，通过电视获取新球迷的渠道事实上已经失效。'人气的央联'这句话已成为过去的遗物。太平洋联盟通过配信和营销构建的基础，在球场观众动员、周边商品销售、赞助商收入等所有方面都在缩小与中央联盟的差距，部分指标已经实现逆转。
太平洋联盟TV的教训-'弱者的战略'改变行业
太平洋联盟TV的成功包含着体育商业的重要教训。在既有媒体基础设施中处于不利地位的太平洋联盟，将这一劣势反转为优势，以数字优先战略创造了新市场。不是在地面电视这个'强者的战场'上竞争，而是自己创造了互联网配信这个'新战场'。这一结构是商业中颠覆性创新的典型案例。当既有赢家被既得利益束缚而无法行动时，后来者以新规则开始游戏。太平洋联盟的案例成为日本职业体育整体的示范，也影响了B联赛（篮球）和J联赛的数字战略。电视的时代结束了，流媒体的时代到来了。太平洋联盟在NPB中最早、最准确地把握了这一转折点。