近鐵消滅衝擊 - 始於赤字球團悲鳴
2004 年 6 月,近鐵猛牛與歐力士藍浪合併構想被報,球界震。近鐵抱年間數十億日圓赤字,母公司近畿日本鐵道也被迫經營合理化。但,此合併構想背後,有超單純經營問題思惑。以讀賣新聞社渡邊恒雄老闆為中心,把太平洋聯盟再合併 1 組成 10 球團,最終向 1 聯盟制移行構想水面下進。太平洋聯盟不人氣與赤字體質,對 1 聯盟制推進派是好藉口。
選手會反亂 - 古田敦也決斷
對球團合併與向 1 聯盟制移行,日本職棒選手會強反彈。會長古田敦也訴「守選手雇用」「不忽球迷聲」,臨與老闆方交涉。但,老闆方幾乎無視選手會要求,作既定路線推合併。交涉決裂結果,2004 年 9 月 18-19 日,NPB 史上首罷工決行。2 日 12 場中止,職棒歷史前例沒事態。罷工集社會大注目,輿論傾支持選手會方向。太平洋聯盟觀眾動員數 1990 年代年間低於 1,000 萬人,是中央聯盟一半以下。特別近鐵猛牛 1 場平均切 1 萬人也,球團經營瀕嚴重危機。
樂天加入 - 避危機與新開始
罷工後交涉,老闆方轉認新球團加入方向。IT 企業樂天與 Live door 申請新加入,審查結果決樂天 2005 年作東北樂天金鷹加入。隨此維持 12 球團 2 聯盟制,避太平洋聯盟消滅危機。但,近鐵猛牛消滅,持 50 年以上歷史球團依老闆經營判斷消姿。近鐵球迷喪失感無法計量,撞球團消滅給球迷傷深度球界。
重組後太平洋聯盟 - 復活與教訓
諷刺,經 2004 年危機太平洋聯盟,其後大發展。太平洋聯盟 6 球團共同設立「太平洋聯盟行銷」,啟動影像配信服務「太平洋聯盟 TV」,成功擴大球迷層。軟銀、日本火腿、樂天等球團,以地域密著經營伸觀眾動員。曾被輕「不人氣聯盟」太平洋聯盟,獲凌駕中央聯盟實力與人氣。但,此成功若無 2004 年危機則不生事實,訴球界治理脆弱。不被逼至危機則無法改革體質,正是 NPB 根本課題。
Live door 問題 - 球界拒絕的另一新規加入
與樂天同時申請新規加入的 Live door 經審查後不被承認。由堀江貴文社長率領的 Live door 以仙台為主場地提出申請,但球界以「經營安定性」為由選擇樂天。當時 Live door 營收約 300 億日圓並不算小,然而既有老闆陣營對 IT 新興企業存根深警戒感。這審查過程的不透明後來遭到批判,2005 年以後 NPB 致力於明確化加入條件。堀江落選後仍表示加入球界意願,但 2006 年因證券交易法違反被逮捕,其構想化為泡影。
電視轉播權的結構問題
2004 年危機根底存在電視轉播權所帶來的收益差距。央聯以讀賣為首靠地上波轉播權潤,各球團年間獲數十億日圓轉播收入。相對地洋聯轉播權收入僅央聯數分之一,壓迫球團經營。這收益結構造成洋聯球團慢性赤字,成合併縮小論溫床。重組後洋聯轉向以網路配信為軸心自主管理轉播權。太平洋聯盟行銷掌全試合網路配信,構築不依賴地上波收益模式。無法依靠電視轉播的弱點結果轉化為數位戰略先行的強項。
消滅球團球迷留下的東西
近鐵猛牛消滅,對球團與球迷關係投下根本性問題。成為近鐵最終比賽的 2004 年 9 月 26 日大阪巨蛋擠滿球迷,與選手們共流淚。球團消滅後,部分原近鐵球迷轉往歐力士,但多數遠離球場。其中一部分於 2005 年提倡 NPB 首個市民球團構想,訴球團公共性。此外,近鐵 OB 會每年持續追悼活動,把猛牛打線記憶傳後世。球團是企業的還是地域的?此問題成 2004 年以後球界改革重視地域密著經營契機,連結樂天與日本火腿地方遷移成功。