球場小賣店時代的商品商業與有限的展開
從 1970 年代到 1990 年代,NPB 商品商業以球場內小賣店為中心,屬有限規模。販售品項以旗幟、加油棒、加油球棒、選手寫真等定番商品為中心,設計精緻度低,意識時尚性的商品開發幾乎沒進行。商品銷售只占球團整體收益約 5%,經營上優先度低。這個時代商品商業的特徵是「賣紀念品給到場球迷」的定位,並非設定為日常生活使用的商品設計。讀賣與阪神等人氣球團商品確保一定銷售,但洋聯球團商品銷售年度數千萬日圓規模的案例不罕見。商品企劃、製造常完全外包給外部業者,球團方沒有商品行銷專門部門也很普遍。品質管理與品牌統一意識也薄弱,即使同一球團商品,各小賣店設計也有落差。商品商業只是球團經營的「附帶」。
球衣商業的變遷與收益化
談 NPB 商品商業不可或缺的是球衣相關商品的進化。過去複製球衣是球場加油專用品,材質與設計都是簡素為主流。價格帶 3,000 至 5,000 日圓左右,選手名與背號印刷精度也低。但從 2000 年代後半起,各球團開始正式投資球衣設計,狀況一變。特別成為轉折點的是活動限定球衣的導入。北海道日本火腿鬥士的「WE LOVE HOKKAIDO」系列、東北樂天金鷲的「TOHOKU GREEN」球衣等,展現在地性、主題性的特別設計陸續登場。這些限定球衣以每件 8,000 至 12,000 日圓價格帶銷售,賽日完售案例不罕見。再者選手實際穿著的正版款雖達超過 2 萬日圓的高價帶,仍有持續性需求。球衣從單純加油商品,進化為體現球團品牌策略的核心商品。年度球衣相關銷售在人氣球團達 10 億日圓規模。
時尚化與品牌合作
進入 2010 年代,NPB 商品商業迎來重大轉折。先驅是橫濱 DeNA 海灣星的商品策略。2012 年 DeNA 取得球團後,引進 IT 企業行銷手法,飛躍式提升商品設計性。從過往「加油商品」轉向「日常可用時尚單品」,實現以球場外穿著為前提的設計,開拓新顧客層。海灣星把球團 Logo 刷新為精緻字體,展開以單色為基調的服飾線,成功觸及非棒球球迷層。再者衝擊的是各球團開始積極展開與時尚品牌的合作。阪神虎與 BEAMS 的合作、廣島東洋鯉魚的「Carp 女子」商品線、福岡軟銀鷹的街頭時尚路線等,各球團確立獨特品牌認同。鯉魚把紅作為品牌色徹底活用,擴展至托特包與手機殼等日用品的結果,成功大幅延攬女性球迷層。這些合作商品比通常商品高 30% 到 50% 的價格設定也常即時售罄,同時實現品牌價值提升與收益擴大。商品從「加油道具」蛻變為「自我表現工具」。
電商網站展開與數位商務擴大
加速商品商業成長的是電商網站的正式展開。過去只能在球場小賣店購買的商品,透過各球團官方線上商店與樂天市場、Amazon 等平台,從全國任何地方都能購買。這項變化對地方居住球迷與無法到球場的球迷而言劃時代。特別值得記載的是電商化讓商品銷售資料可視化成為可能。哪個商品何時、在哪個地域熱銷能即時掌握,基於需求預測的生產計畫與聚焦目標的行銷得以實現。2020 年新冠疫情中,球場銷售受限中,電商銷售相對前年急增超過 200% 的球團存在,數位商務的重要性決定性地被認知。經過新冠疫情後,各球團讓電商專用限定商品與線上先行銷售等策略常態化。與社群網路的連動也推進,從新商品告知到購買在智慧手機上完成的動線被整備。採用接單生產方式的球團也增加,在抑制庫存風險同時建構回應球迷多元需求的體系。
商品對在地經濟的波及效果
NPB 商品商業不僅止於球團收益,也對在地經濟帶來巨大波及效果。以廣島東洋鯉魚為例,鯉魚商品製造由在地廣島中小企業承擔多數,商品需求擴大直接連結到地域就業創造。鯉魚紅頭盔造型點心,以及與紅葉饅頭合作商品等,與在地食品廠商的合作也活絡。北海道日本火腿鬥士的 ESCON FIELD HOKKAIDO 中,使用北海道產素材的原創商品集結人氣,與在地皮件工坊與木工職人的共同開發商品引發話題。這些在地深耕型商品展開,不僅強化球團與在地社會的連結,也具有作為觀光資源的面向。到場球場的觀光客把地域限定商品當「伴手禮」購買的案例多,球團商品對在地品牌化做出貢獻的良性循環誕生。東北樂天金鷲也展開與仙台傳統工藝品合作的商品,並存在地文化發信與收益化。
與 MLB 的商品商業比較
從國際觀點評估 NPB 商品商業,與 MLB 的比較有益。MLB 商品市場規模年度約 30 億美元 (約 4,500 億日圓),與 NPB 整體商品銷售推估 500 億到 600 億日圓比落差超過 7 倍。這差距最大原因是市場規模與國際展開的不同。MLB 透過與 Fanatics 公司的獨家授權合約,把商品企劃、製造、銷售一元管理,擁有世界 180 個以上國家的銷售網。另一方面 NPB 各球團個別經營商品事業,作為聯盟整體統一的商品行銷策略發展中。但若以單球團銷售看,鯉魚與虎隊年度 50 億日圓規模與 MLB 中段球團不分軒輊水準,在國內市場滲透度絕不低。MLB 領先的是資料活用領域,基於購買履歷的個人化推薦,以及與比賽發展連動的即時促銷等,運用科技的銷售手法已確立。NPB 引進這些先進案例可進一步成長。
商品商業的收益結構與今後展望
目前 NPB 商品商業成長至占球團收益 15% 到 20%,成為僅次於轉播權收入與門票收入的第三收益支柱。特別是廣島東洋鯉魚商品銷售年度超過 50 億日圓,象徵球團經營中商品銷售的重要性。阪神虎奪冠年經濟效果試算達 1,000 億日圓規模,其中商品銷售占重大比例。今後成長領域受關注的是 NFT 與數位商品的展開。MLB 的 NFT 卡牌曾掀起短期熱潮,NPB 也在探索選手數位收藏品與虛擬商品的可能性。同時面向海外球迷的跨境電商也是未開拓市場。大谷翔平效應讓對日本棒球國際關注度提高中,NPB 商品的海外銷售蘊含巨大成長潛力。訂閱型商品服務也作為新潮流受到關注。月費制每月送限定商品的盒裝服務,作為維持球迷參與同時確保穩定收益的手段有望。商品商業作為直接把球團「品牌力」收益化的手段,今後重要性將更高。