报社与铁路公司 - 创立时代的所有权
在日本职业棒球的黎明期，报社和铁路公司是球团经营的核心力量。从1934年读卖新闻社创立大日本东京棒球俱乐部（后来的读卖巨人队）开始，每日新闻社、中日新闻社、西日本新闻社等媒体企业相继收购球团。对报社而言，拥有球团在为版面提供内容和促进销售方面具有明确的商业利益。与此同时，阪急电铁、南海电气铁道、西武铁道等私营铁路公司也拥有球团，旨在吸引沿线乘客并促进房地产开发。通过在沿线建设球场，增加客流量并提升周边商业设施和住宅区的价值，形成了铁路公司特有的商业模式。这一时代的球团经营在一种亏损被视为母公司广告费用的结构下运作，球团本身的盈利能力并未受到重视。
高速增长期的扩张与食品零售企业的进入
在1960年代和1970年代的高速经济增长期，食品制造商和零售企业进入了球团经营领域。乐天、日本火腿、养乐多等食品企业以提高全国品牌知名度为目标收购球团。随着电视转播的普及，球团名称传入全国千家万户，球团作为广告载体的价值急剧提升。然而，这一时期的球团经营仍然是母公司营销部门的延伸，作为独立商业实体的经营意识薄弱。这造成了一种结构性脆弱性-母公司业绩恶化直接威胁球团的生存。事实上，从1970年代起，因经营困难而出售球团的事件接连发生。西铁狮子队经由太平洋俱乐部和皇冠打火机后被出售给西武的历程，正是这一结构性问题的典型案例。
IT企业的进入与经营革新
进入2000年代，IT企业进入球团经营为NPB带来了新风。以2004年球界重组危机为契机，乐天新设立了老鹰队，软银从大荣收购了鹰队。DeNA于2011年收购横滨海湾之星队也是一个重大转折点。IT企业的所有权带来了与传统广告型经营根本不同的方式。利用技术的经营革新不断推进，包括数据驱动的营销、数字票务和增强球迷互动。尤其是软银鹰队，以PayPay巨蛋为据点发展综合娱乐事业，实现了球团独立盈利。这一成功证明了球团经营可以作为独立的收益事业运作，而不仅仅是母公司的广告费用。
商业模式的多元化与未来展望
当前NPB的球团商业模式呈现多元化态势。从读卖巨人队这样由媒体企业继续持有的模式，到软银鹰队这样由IT企业实施先进经营的模式，再到广岛东洋鲤鱼队这样作为市民球团保持独特运营的模式，各球团的经营形态各不相同。近年来备受关注的是以球场为核心的综合设施开发。日本火腿斗士队于2023年开业的ES CON Field北海道，以球场为中心配置酒店、商业设施和住宅，实现了「球场公园构想」，为球团经营提出了新模式。然而，地方球团经营基础的脆弱性以及母公司经营方针转变导致球团被出售的风险依然存在。为了NPB的可持续发展，各球团必须建立独立的经营基础，摆脱对母公司的过度依赖。