讀賣品牌的黃金期與當前落差
讀賣巨人過去被稱為「球界盟主」,是職棒的代名詞般存在。在讀賣連年奪冠的 1965 至 1973 年 (川上哲治總教練) 期間,擁有王貞治、長嶋茂雄這兩位國民英雄,讀賣戰地上波轉播平均收視率超過 30% 並不罕見。1994 年 10 月 8 日對中日的最終決戰寫下收視率 48.8%,刷新職棒轉播史上最高。但 2000 年代以後,讀賣戰收視率急速下滑。2006 年地上波黃金時段平均收視率跌破 10%,2010 年代日本電視台的讀賣戰轉播年度僅剩數場。這份落差背後不只是媒體環境變化,還有球團經營的結構性問題。
洋聯崛起與相對地位下降
加速讀賣品牌下滑的因素之一,是洋聯球團的躍升。2004 年球界改組問題為契機,洋聯展開生存性的經營改革。軟銀鷹以福岡 PayPay 巨蛋為據點達成年度觀眾入場超過 250 萬人,樂天金鷲於 2013 年日本一為東北帶來狂熱。日本火腿鬥士遷至北海道 (2004 年) 也是在地深耕經營的成功案例。隨著太平洋聯盟 TV 串流服務與交流戰導入 (2005 年),洋聯曝光大幅增加。日本大賽中洋聯球團從 2013 年到 2022 年連 10 年達成日本一,實力面與央聯的差距也明顯化。讀賣未能完全因應從「光看就滿足」時代轉變為「選擇想支持的球團」時代的需求。
重 FA 補強與育成力下降
讀賣品牌下滑也與球團補強策略密切相關。1993 年 FA 制度導入後,讀賣陸續延攬落合博滿、清原和博、小笠原道大、杉內俊哉、丸佳浩等其他球團主力。然而「以錢買選手」的印象招致球迷反感,特別是加速年輕族群的離開讀賣。2000 年代的「史上最強打線」雖引發話題,日本大賽中 2002 年以 0 勝 4 敗敗給西武等,未能拿出與補強匹配結果的球季也不少。另一方面,自家培育選手扎根成為主力的案例有限,坂本勇人或菅野智之這類自家培育明星的輩出頻率下降。選秀的黑錢問題 (2004 年) 與教練團頻繁更替,也成為損害組織一貫性的因素。
重建品牌之道
讀賣要重建品牌,結構性改革不可或缺。2024 年阿部慎之助接任總教練 與積極起用年輕選手等,可看到變化的徵兆。東京巨蛋觀眾入場仍維持每年約 300 萬人,潛在球迷群仍然健在。但要擺脫仰賴讀賣新聞集團影響力的舊型經營模式,仍在途中。對 DAZN 或 YouTube 等串流平台的因應、活用社群網路強化球迷參與,以及最重要的是培育有魅力的自家培育選手,都是當務之急。讀賣的復興與 NPB 整體活絡直接相關,整個球界都在關注其動向。MLB 中紐約洋基於 2000 年代以後也曾有遠離世界大賽的時期,但品牌力得以維持。讀賣同樣需要建構不受勝敗左右的品牌價值。
無線電視轉播的消失與媒體曝光的結構性變化
支撐讀賣品牌力的最大支柱是全國聯播的無線電視轉播。1980 年代至 1990 年代,日本電視台每年轉播超過 70 場讀賣比賽,使職業棒球成為家庭客廳的娛樂。然而進入 2000 年代收視率持續下滑,日本電視台的讀賣轉播到 2014 年僅剩 5 場。無線轉播的消失剝奪了地方休閒球迷觀看讀賣比賽的機會,切斷了新球迷的流入。取而代之的衛星頻道和 DAZN 需要主動付費訂閱,無法再吸收那些「偶然轉到讀賣比賽」的觀眾層。媒體環境的變化影響了整個 NPB,但對全國轉播依賴度最高的讀賣受到了最大的衝擊。
球迷層高齡化與爭取年輕世代的失敗
象徵讀賣品牌力下降的問題是球迷層的高齡化。2010 年代進行的各類調查顯示,讀賣球迷的平均年齡位居 NPB 12 球團之最高水準。1960-1970 年代看著王貞治和長嶋茂雄長大的世代佔據核心球迷的中心,向年輕世代的代際交替未能推進。另一方面,軟銀鷹和橫濱 DeNA 則透過球場演出和活動企劃成功吸引了 20-30 歲族群,並藉由社群網路的雙向溝通提高了球迷的歸屬感。讀賣依賴東京巨蛋的地理便利性,在球場體驗的革新上落後於其他球團。在球迷俱樂部的優惠設計和周邊商品開發上也固守「傳統」,缺乏配合年輕世代偏好的措施。
母公司結構帶來的經營僵化
讀賣巨人軍是讀賣新聞集團本社的全資子公司,這一母公司結構成為阻礙品牌重建的制約。讀賣新聞面臨發行量下降,將球團作為報紙擴銷工具的舊有經營思維根深蒂固。球團獨立收益最大化的誘因薄弱,球團虧損作為母公司廣告宣傳費處理的結構與其他獨立採算球團形成鮮明對比。球團負責人的人事由報社內部權力結構決定,難以描繪長期願景。軟銀和樂天將 IT 企業的經營手法引入球團使收益飛躍性增長,而讀賣卻未能從報社型治理中脫身。不打破這一結構性制約,真正的品牌重建將難以實現。